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蘇寧的下一步：優化生態圈把體驗做到極致
每經記者 夏冰
7月26日，蘇寧在南京舉行瞭“燃，就現在”發燒星球登陸儀式，這標志著蘇寧一年一度的“818”節日正式啟動，從2014年“818節日”的“百日匯戰”、2015年“818節日”的“全民發燒節”到今年的“發燒星球”，蘇寧越玩越嗨。近日《每日經濟新聞》記者在蘇寧各線下門店看到，節日氣氛越來越濃。
與前幾年不同的是，今年蘇寧的玩法，不再是單純的價格促銷季，而是更加強調用戶的體驗。
據首席發燒營銷官、蘇寧雲商COO侯恩龍介紹：“不管是從合作數量上，還是從資源投入上，這都是蘇寧易購有史以來投入力度最大的一次活動。”此次“818”蘇寧的發燒朋友圈進一步擴大，包括百度糯米、攜程等在內，幾乎涵蓋目前所有行業的超100個超級APP進行優惠券發放合作，聯合超30傢日活躍量過500萬的APP，開展開屏曝光合作；同時，蘇寧突破既有的服務模式，首次啟動FBI（FashionalBuyerInvestigation）全球買手團計劃，邀請明星大咖、網紅小鮮肉、海淘專傢、工廠技術大拿進行直播導購。
上述舉措也可以看成是蘇寧從2009年開始轉型到現在成果的體現，其獨特的O2O模式越來越得到業界的認同。近日，蘇寧雲商集團副董事長孫為民在接受《每日經濟新聞》記者采訪時說：“目前，蘇寧雲商銷售快速增長、規模效應持續提高、運營效益不斷改善，這些都是我們的轉型成果。”
●互聯網是工具 每個行業都有不變的內核
變革是勢，順之者昌，逆之者亡。2009年是蘇寧對外所稱的“轉型起點年”。當年張近東提出，蘇寧要從綜合連鎖零售商向互聯網企業轉型。2010年，蘇寧易購正式上線。2013年伊始，蘇寧電器更名蘇寧雲商，並發佈瞭“一體兩翼互聯網路線圖”，重點佈局O2O和開放平臺，並通過開放平臺“蘇寧雲臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。
從2009年算起到現在，蘇寧轉型從啟動至今已7年時間。孫為民接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，2009年蘇寧第一輪應對就是“+互聯網”，在實體渠道上再造互聯網渠道，於是果斷上線瞭蘇寧易購，並在新渠道上“+商品”；與此同時，蘇寧認識到，純電商肯定遲早會遭遇規模和速度的天花板，需要適時推動線上線下融合的O2O模式。而現在O2O模式下的蘇寧實體店不再是隻有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售後服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——蘇寧易購雲店，蘇寧形成瞭“店商+電商+零售服務商”的格局。
這種格局帶來營收急速增長，蘇寧雲商年報顯示，2009年營收為583億元，而到2015年，其營收達到瞭1355.48億元。但同時，也不可避免地加入瞭電商價格戰，其主營毛利率從2009年的15.66%，下降到2015年的13.7%，銷售費用率從9.1%增長到12.43%。同時，為瞭完善O2O渠道佈局，公司投入瞭大量的資金進行並購，但這類投入在沒有占據用戶心智之前，回報是不及投入的。
但在這幾年中，蘇寧仍然堅持走自己的轉型之路，成效也開始顯現。2016年半年報顯示，蘇寧雲商主營虧損大幅收窄。而在蘇寧的推動下，原本的網購潮最終成為瞭O2O模式之爭。近兩年來，原來的純互聯網公司佈局線下（最有代表性的是電商鼻祖亞瑪遜在2015年開設瞭首傢實體店，該公司首席執行Jeff Bezos不久前透露，會開設更多的實體店），這讓O2O模式也成為全行業公認的趨勢，線上線下融合成為潮流。
這也印證瞭張近東前幾年的判斷。2013年，他在美國斯坦福大學發表演講時表示，雖然O2O的概念已經提出很多年瞭，但至今依然很少有企業能完整地實施。這是因為想要完整地實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現兩個“O”的無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要麼隻有線上成長型安全座椅睡覺，要麼隻有線下，同時兼具的屈指可數。而當時，蘇寧線上排第三、線下排第一，這給蘇寧高度融合奠定瞭堅實的基礎。
在當時，互聯網化的理念正盛，實體零售將衰落的言論甚囂塵上，去實體店的說法更得人心。而張近東的看法是，首先是要在互聯網技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在互聯網飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的互聯網新技術搞暈頭；而完全拒絕這種技術，最終將被淘汰。互聯網歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。二是轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。不是為瞭創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。顯然，在張近東的眼裡，互聯網本質隻是一種技術、一種工具，傳統電商不可能完全取代實體。企業的轉型變革更不能被互聯網綁架。
在瞬息萬變的市場爭奪戰中，有時候一步的領先可能帶來的是全局的勝利。孫為民稱，在這個互聯網多渠道融合的時代，蘇寧已建立瞭自己的多渠道模式，實現瞭從商品到顧客，整個後臺到支付全面的融合，即多渠道在統一的後臺上進行整合。這在國內大型零售企業中，處於領先地位。而這種領先是靠對互聯網、對零售業本質的深刻領悟得來的。
●抓住零售的本質是蘇寧轉型成功的關鍵
從創業之初不足200平方米的小店，到如今在海內外600多個城市開設瞭近1600傢線下實體門店、近1500傢直營服務站，蘇寧用26年一步一個腳印的踏實奮鬥來證明自己的成績：年收入過千億元、18萬名員工以及供應鏈上數萬傢的合作夥伴。最新的數據表明，蘇寧的品牌價值達1582.68億元，穩居零售業第一位。
在發展中，蘇寧有三次轉型。在轉型過程中，蘇寧也遇到過困境，如2013年轉型時，公司出現上市以來單季度首次虧損。孫為民認為，蘇寧轉型中曾遇到三大挑戰，一是在電子商務最初的發展過程中，制假、賣假嚴重；二是中國電子商務的快速崛起是來自於投資補貼；三是蘇寧是在已經成為A股上市公司的情況下，再做互聯網零售轉型時，就好比帶著鐐銬在跳舞，電商鼻祖亞馬遜20年瞭，20年中間，最起碼有70%的年份是虧損的。在美國的資本市場，虧損並不影響公司的融資，也不影響估值。在中國目前的情況下，情況則不一樣，如果公司連續兩年虧損，之後再融資就難瞭。
孫為民告訴《每日經濟新聞》記者：“蘇寧轉型得較早，且每一個轉型都要落實，我們要做的是全部格局要打開，現在更要做到業務聚焦，目前，蘇寧銷售快速增長、規模效應持續提高、運營效益不斷改善，這些都是我們的轉型成果。我想我們不僅是現在要賺錢，更是要實現最終要賺錢的目標。”
蘇寧轉型成功的真諦，張近東總結為：“以不變應變，以變應變。”無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設；變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。
有觀點認為，技術、資金、人才並不是企業成功的充分條件，隻有認清行業本質，企業才能把技術、資金、人才用對方向，才能持續成功。缺乏這一點而盲目進行外延式的市場競爭或發展規劃，隻會導致企業越來越偏移成功之路，並有可能導致企業加速走向失敗。蘇寧三次轉型成功證明瞭上述觀點的正確性。
零售的本質是什麼？零售的本質是對便捷、服務、細節的不斷追求。蘇寧在三次轉型中始終沒有偏離零售的本質，無論是上線蘇寧易購、收購PPTV，還是構建金融版圖、投巨資建設物流等。
以物流為例。它是互聯網零售的基礎，沒有它，銷售就無法落地。蘇寧已建成的物流倉儲及相關配套總面積近500萬平方米，將建設為含4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心以及10000個快遞點的物流版圖，現在基於近1600傢門店的O2O物流倉也初具規模。除此以外，蘇寧的物流還接入瞭合作夥伴菜鳥的物流系統。這不僅僅滿足瞭蘇寧自身的需求，而隨著物流雲對第三方開放，物流也被培育成蘇寧的一個利潤增長點。在孫為民看來，擁有強大的物流體系+物流硬件基礎，倉儲面積投入使用近500多萬平米，這些都成為蘇寧控制成本贏得未來的關鍵重要一環。
蘇寧的其他五大板塊：地產、金融、文創、體育、投資的“賺錢”邏輯都是利用互聯網技術，在為蘇寧雲商零售服務的前提下，與其他方實現共享，從而形成各板塊協同發展。
梳理蘇寧的26年歷程，讓記者想起《華嚴經》中的一句話：“不忘初心，方得始終。”隻有不忘記自己最初的想法，才能不迷失自己，才能有始有終地去追求自己的夢想。以零售起傢的蘇寧，26年以來無論是轉型連鎖擴張、實踐O2O到現在的互聯網+，做最好的“零售商”一直就是其初心。
其實，在蘇寧轉型的這幾年中潮起潮落，不計其數的O2O企業，在異常殘酷的市場競爭中，在資本洶湧大潮的裹挾下，有的靠單純講故事的企業，雖然曾經為最初的融資打開瞭一扇大門，但是故事的美好願景無法驅動公司的有效增長，不可避免地走向瞭死亡；同樣，靠刷單、虛構用戶數、虛增訂單數、假造市場份額也不可能是一條可持續發展的道路，其實早就註定瞭他們被市場淘汰的命運；唯有實實在在地用心經營，一步一個腳印去耕耘，既以始為終，也以終為始，堅持初心的企業才能被市場認可，才是生存之道。雖然堅持初心有時候會被人譏諷，但是不忘初心卻仍是這個時代最為可貴的品質，時間總是會給企業和企業傢的命運最公正的結果。蘇寧幾十年的發展歷程，轉型過程，不管外界如何變化，始終沒有迷失自己，定位不變，初心不變，才走到今天。
●蘇寧的大服務大消費生態圈已成形
今年6月6日，蘇寧體育產業集團以約2.7億歐元（約合20.12億元人民幣）的總對價，獲得國際米蘭俱樂部約70%的股份。這是在投資接手原江蘇國信舜天足球俱樂部之後，蘇寧集團對足球產業的又一次大手筆。記者帶著疑問，希望這次走進蘇寧，對於他們為何進軍體育產業，為何投資足球，能夠一探究竟。
特別是外界很關心蘇寧收購國米的初衷，關心國米未來發展規劃。其實，在收購前後，張近東就公開透露：“不是為瞭賺足球的錢，而是要通過足球撬動地球”。張近東的野心是一方面通過足球連接歐洲頂級企業，在產品銷售上進行打通。另一方面，依托國米在歐洲足球強大的影響力，蘇寧品牌內涵將在歐洲得到廣泛而深刻的傳播、詮釋。收購國米隻是這盤棋的前卒。時間拉長一點，蘇寧的國際化早就起步瞭：2009年收購香港鐳射、日本樂購仕，2013年設立美國矽谷研究院；並在今年初成立瞭蘇寧國際。
“我們發現由體育、足球所帶來的傳播和我們整個集團其他方面的傳播比起來，影響力各占一半，它完全是一種自傳播，自發酵，可恰恰自傳播、自發酵的影響力是更深遠的。”孫為民如此總結足球給蘇寧帶來的影響。
投資足球、收購國米也是為瞭零售這盤棋！
再來看蘇寧金融。
2015年，蘇寧金融集團全金融產品佈局已經形成，支付、理財、供應鏈金融、眾籌、消費信貸等協同發展。截至今年6月底，蘇寧易付寶註冊用戶數已超過1.4億。在金融領域的佈局，就金融牌照及業務增長而言，蘇寧金融已走在互聯網金融機構前列，因為11張金融牌照已經成功握在手。
孫為民對記者表示，金融的核心還是支付，蘇寧現在的金融恰恰是以支付為核心，建立起上下遊的用戶，以小貸公司為核心打通供應鏈的融資；以消費金融為核心，打通消費信貸。不管今後的其他金融牌照或者金融業務，總的來講，蘇寧的金融都是以零售產業鏈來做金融延伸服務。孫為民強調，如果離開蘇寧上遊的產業鏈和零售銷售，蘇寧的金融根本就是無源之水。
圍繞著蘇寧雲商這個“1”，蘇寧現在形成瞭其他五大板塊：地產、金融、文創、體育、投資，構成瞭1+N的格局。
我們現在來理理蘇寧的整個體系：蘇寧雲商一體兩翼是利用互聯網技術對原零售業態的升級（+互聯網），而後臺投資是為升級建設的支撐體系，在此基礎之上又形成瞭三雲（物流雲、數據雲、金融雲），這三雲的開放平臺鏈接瞭供應鏈商傢、消費者，他們一起形成瞭一個共同孵化合作共贏的生態圈。這個過程中，蘇寧將零售CPU嵌入到瞭各大平臺。而這六大板塊又讓這個生態圈不斷外延（互聯網+），蘇寧的服務外延也就擴展到瞭大消費大服務領域。在這個大服務大消費生態圈裡，消費服務是其核心，地產、金融、文創、體育、投資等業務都是支撐，整個生態圏的運行邏輯是讓消費與時俱進，不斷升級。而這與蘇寧的使命“引領產業生態，共創品質生活”是相通的。
蘇寧接下來又會做什麼呢？
用孫為民的話說就是：“轉型已經完成，現在創優正在全面進行，我們現在正在進行的是從1到N的發展，就是不斷優化的問題，這個優化核心是要形成新利潤的增長點，新利潤增長點將來自於三個方面：第一、數據化驅動的采購形成產品的差異化經營；第二、金融雲、物流雲、數據雲這‘三雲’的社會化服務；第三、互聯網對零售要能夠形成成本控制手段。”
優化的效果開始顯現。7月29日，蘇寧雲商公告瞭2016年上半報業績快報：在零售整體下滑的情況下，公司營收同比增長9.03%，達687億元。線上增長速度為80.31%，占營業總收入比重由去年同期的19.80%提升至31.87%，運營費用率同比下降瞭1.17%，公司商品SKU數量達到2100萬，開放平臺商戶數近30000傢。蘇寧金服易付寶註冊用戶數1.4億，企業客戶突破5萬戶。
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以物流為例。它是互聯網零售的基礎，沒有它，銷售就無法落地。蘇寧已建成的物流倉儲及相關配套總面積近500萬平方米，將建設為含4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心以及10000個快遞點的物流版圖，現在基於近1600傢門店的O2O物流倉也初具規模。除此以外，蘇寧的物流還接入瞭合作夥伴菜鳥的物流系統。這不僅僅滿足瞭蘇寧自身的需求，而隨著物流雲對第三方開放，物流也被培育成蘇寧的一個利潤增長點。在孫為民看來，擁有強大的物流體系+物流硬件基礎，倉儲面積投入使用近500多萬平米，這些都成為蘇寧控制成本贏得未來的關鍵重要一環。
蘇寧的其他五大板塊：地產、金融、文創、體育、投資的“賺錢”邏輯都是利用互聯網技術，在為蘇寧雲商零售服務的前提下，與其他方實現共享，從而形成各板塊協同發展。
梳理蘇寧的26年歷程，讓記者想起《華嚴經》中的一句話：“不忘初心，方得始終。”隻有不忘記自己最初的想法，才能不迷失自己，才能有始有終地去追求自己的夢想。以零售起傢的蘇寧，26年以來無論是轉型連鎖擴張、實踐O2O到現在的互聯網+，做最好的“零售商”一直就是其初心。
其實，在蘇寧轉型的這幾年中潮起潮落，不計其數的O2O企業，在異常殘酷的市場競爭中，在資本洶湧大潮的裹挾下，有的靠單純講故事的企業，雖然曾經為最初的融資打開瞭一扇大門，但是故事的美好願景無法驅動公司的有效增長，不可避免地走向瞭死亡；同樣，靠刷單、虛構用戶數、虛增訂單數、假造市場份額也不可能是一條可持續發展的道路，其實早就註定瞭他們被市場淘汰的命運；唯有實實在在地用心經營，一步一個腳印去耕耘，既以始為終，也以終為始，堅持初心的企業才能被市場認可，才是生存之道。雖然堅持初心有時候會被人譏諷，但是不忘初心卻仍是這個時代最為可貴的品質，時間總是會給企業和企業傢的命運最公正的結果。蘇寧幾十年的發展歷程，轉型過程，不管外界如何變化，始終沒有迷失自己，定位不變，初心不變，才走到今天。
●蘇寧的大服務大消費生態圈已成形
今年6月6日，蘇寧體育產業集團以約2.7億歐元（約合20.12億元人民幣）的總對價，獲得國際米蘭俱樂部約70%的股份。這是在投資接手原江蘇國信舜天足球俱樂部之後，蘇寧集團對足球產業的又一次大手筆。記者帶著疑問，希望這次走進蘇寧，對於他們為何進軍體育產業，為何投資足球，能夠一探究竟。
特別是外界很關心蘇寧收購國米的初衷，關心國米未來發展規劃。其實，在收購前後，張近東就公開透露：“不是為瞭賺足球的錢，而是要通過足球撬動地球”。張近東的野心是一方面通過足球連接歐洲頂級企業，在產品銷售上進行打通。另一方面，依托國米在歐洲足球強大的影響力，蘇寧品牌內涵將在歐洲得到廣泛而深刻的傳播、詮釋。收購國米隻是這盤棋的前卒。時間拉長一點，蘇寧的國際化早就起步瞭：2009年收購香港鐳射、日本樂購仕，2013年設立美國矽谷研究院；並在今年初成立瞭蘇寧國際。
“我們發現由體育、足球所帶來的傳播和我們整個集團其他方面的傳播比起來，影響力各占一半，它完全是一種自傳播，自發酵，可恰恰自傳播、自發酵的影響力是更深遠的。”孫為民如此總結足球給蘇寧帶來的影響。
投資足球、收購國米也是為瞭零售這盤棋！
再來看蘇寧金融。
2015年，蘇寧金融集團全金融產品佈局已經形成，支付、理財、供應鏈金融、眾籌、消費信貸等協同發展。截至今年6月底，蘇寧易付寶註冊用戶數已超過1.4億。在金融領域的佈局，就金融牌照及業務增長而言，蘇寧金融已走在互聯網金融機構前列，因為11張金融牌照已經成功握在手。
孫為民對記者表示，金融的核心還是支付，蘇寧現在的金融恰恰是以支付為核心，建立起上下遊的用戶，以小貸公司為核心打通供應鏈的融資；以消費金融為核心，打通消費信貸。不管今後的其他金融牌照或者金融業務，總的來講，蘇寧的金融都是以零售產業鏈來做金融延伸服務。孫為民強調，如果離開蘇寧上遊的產業鏈和零售銷售，蘇寧的金融根本就是無源之水。
圍繞著蘇寧雲商這個“1”，蘇寧現在形成瞭其他五大板塊：地產、金融、文創、體育、投資，構成瞭1+N的格局。
我們現在來理理蘇寧的整個體系：蘇寧雲商一體兩翼是利用互聯網技術對原零售業態的升級（+互聯網），而後臺投資是為升級建設的支撐體系，在此基礎之上又形成瞭三雲（物流雲、數據雲、金融雲），這三雲的開放平臺鏈接瞭供應鏈商傢、消費者，他們一起形成瞭一個共同孵化合作共贏的生態圈。這個過程中，蘇寧將零售CPU嵌入到瞭各大平臺。而這六大板塊又讓這個生態圈不斷外延（互聯網+），蘇寧的服務外延也就擴展到瞭大消費大服務領域。在這個大服務大消費生態圈裡，消費服務是其核心，地產、金融、文創、體育、投資等業務都是支撐，整個生態圏的運行邏輯是讓消費與時俱進，不斷升級。而這與蘇寧的使命“引領產業生態，共創品質生活”是相通的。
蘇寧接下來又會做什麼呢？
用孫為民的話說就是：“轉型已經完成，現在創優正在全面進行，我們現在正在進行的是從1到N的發展，就是不斷優化的問題，這個優化核心是要形成新利潤的增長點，新利潤增長點將來自於三個方面：第一、數據化驅動的采購形成產品的差異化經營；第二、金融雲、物流雲、數據雲這‘三雲’的社會化服務；第三、互聯網對零售要能夠形成成本控制手段。”
優化的效果開始顯現。7月29日，蘇寧雲商公告瞭2016年上半報業績快報：在零售整體下滑的情況下，公司營收同比增長9.03%，達687億元。線上增長速度為80.31%，占營業總收入比重由去年同期的19.80%提升至31.87%，運營費用率同比下降瞭1.17%，公司商品SKU數量達到2100萬，開放平臺商戶數近30000傢。蘇寧金服易付寶註冊用戶數1.4億，企業客戶突破5萬戶。
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